Réalisations de projets de transformation et de management du changement

Ces cas illustrent quelques uns de nos domaines d’intervention. Pour des raisons de confidentialité, ces cas sont anonymes et expurgés des spécificités des organismes ou entreprises.

Qu’elles soient ici remerciées de leur confiance.

Cas 1 : Comment mettre le client au centre des préoccupations de l’équipe ?

La demande : Historiquement positionné comme des utilisateurs, cet organisme se devait de muer les bénéficiaires de ses prestations non plus en utilisateurs mais en clients.

Méthode : créativité et innovation organisationnelle en partant de l’analyse des attentes clients, accélération de la capitalisation client par l’industrialisation de méthodes (identification des doublons, dysfonctionnements éventuels et/ou tâches sans valeur ajoutée), formalisation des « intentions stratégiques » à partir du point de vue du terrain et du client.

Bénéfices : cette démarche a permis de contribuer à la définition de l’impact des approches commerciales innovantes sur l’organisation et sur le processus de management de la connaissance client. Augmentation du taux de transformation de 25 % dans un délai de 12 mois.

Cas 2 : Comment développer la coopération et introduire plus de transversalité dans la culture managériale de l’entreprise ?

La demande : introduire plus de transversalité dans la culture managériale de l’entreprise en inventant un mode de management différent, collaboratif et transverse, en complément des hiérarchies métiers existantes.

Méthode : travail sur le casting des équipes et l’engagement, les droits et les devoirs associés, la confrontation constructive, développer la vision à 360° de l’activité, partage et compréhension des métiers de chacun, définition d’un nouveau système de gouvernance, organisation des interactions, définition des objectifs communs (méthode OVAR – HEC), mise en place de nouveaux systèmes de coopération, co-évaluation interne et externe (fournisseurs & distributeurs).

Bénéfices : ce mode de coopération a permis de passer de la relation de pouvoir à la reconnaissance de complémentarité. Tout changement ou lancement d’innovation en a été facilité ainsi que la mise en place progressive d’une démarche auto-apprenante.

Cas 3 : Comment réussir une transformation organisationnelle ?

La demande : comment passer de l’adhésion « intellectuelle » à l’action : penser et agir autrement ensemble, lever les résistances (qu’est-ce qui les inquiète le plus ?), aider à accélérer la mise en œuvre (comment préparer ensemble les prochaines étapes ?).

Méthode : diagnostic du collectif, donner le sens, s’approprier les orientations stratégiques, définition de la carte stratégique commune et des objectifs communs associés, clarification des droits et devoirs de chacun, définition du système de réunion et des modalités de partage de l’information, identification des ateliers de progrès.

Bénéfices : cette démarche a permis d’accélérer la phase de deuil et d’identifier les principales résistances générées. A partir de là, certains sujets organisationnels transverses identifiés ont permis d’obtenir des résultats visibles rapidement, de lever un grand nombre de freins et de programmer les actions du changement dans le temps, sans brûler les étapes nécessaires à l’adhésion du plus grand nombre.

Cas 4 : Comment créer une communauté d’intérêt managérial ?

La demande : prise de fonction d’un manager, comment l’accompagner pour prendre positivement ses marques et créer une communauté d’intérêt managérial ?

Méthode : développer la coopération, décloisonner les expertises métiers et développer la co-construction, diagnostic du collectif, identification des pistes de projets communs et des outils de management utilisés puis organisation d’un séminaire de team-building sur 2 jours, définition de la carte stratégique commune et des objectifs communs associés, clarification des droits et devoirs de chacun, définition du système de réunion et des modalités de partage de l’information, identification des ateliers de progrès.

Bénéfices : cet accompagnement collectif a permis de créer les conditions de la confiance entre les membres du comité de direction, de simplifier le système de réunion et de réduire de moitié le temps de réunion. Il a permis de mettre en place les bases d’une organisation apprenante.